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重回夢開始的地方

2019年第02期    作者:文│田庭峰    閱讀 8,602 次

2005年8月11日，上海申浩律師事務所獲準成立。在這之前，為了確保承租，已經(jīng)給香港恒隆公司以個人名義交付了虹橋路1號恒隆港匯廣場一座40層4005室（面積僅86平方米）租金的我，才長舒一口氣——申浩這艘船，終于可以啟航了。

2019年3月1日，申浩律師事務所再次從上海交通大學校園內出發(fā)，重新又擴租港匯恒隆廣場一座36層一整層（近2000平方米）。

彈指一揮間，14載光陰已逝.正如羅大佑的歌《光陰的故事》一樣：春天的花開秋天的風以及冬天的落陽，憂郁的青春年少的我，曾經(jīng)無知的這么想，風車在四季輪回的歌里，它天天地流轉，風花雪月的詩句里，我在年年的成長，流水它帶走光陰的故事，改變了一個人……

作為申浩律師事務所創(chuàng)始人，14年的律所主任，光陰的故事改變了我。我一直都說，非常感謝申浩，一路走來，在不斷試錯、不停糾錯的過程中，在面對一個又一個挑戰(zhàn)時，克服一個又一個困難時，內心不斷地強大；在解決問題中，自己的思想、格局也隨著申浩的成長，不斷成長。

15年前，我只身一人來到上海，作為一個不認識上海一個人，不認識上海一條路，聽不懂一句上海話（更不要說會說了）的青年律師，創(chuàng)辦上海申浩律師事務所時，客觀地講，能做到如今的規(guī)模，是我想都沒有想到的。申浩能成長為一家在全國有10家辦公室，上海總部有近300名律師，創(chuàng)收近2億元的律師事務所。

捫心自問：“我們是上海灘最勤奮的一群律師嗎？我們是上海灘最聰明的一群律師嗎？”答案肯定都是否定的。但我們一定是最幸運的一群律師，可能無意中走在了時代的趨勢里，方才在時代的浪潮中乘風破浪，屹立潮頭——任何人都敵不過趨勢的。

正月十五鬧花燈，正月是個回憶的月份，借《上海律師》雜志約稿之際，就總結一下心得，希望能對正在從事律師事務所管理和服務的同行有所幫助或有所啟迪！

2005年申浩剛成立時，我們非常天真地認為：“制約律師行業(yè)發(fā)展的核心問題就是傳統(tǒng)的提成制分配問題，只有打破提成制分配，像金杜、君合、方達那樣，才能組建真正的團隊，才能實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展。”

2005年至2010年，我們申浩律所就以全員授酬制為主來發(fā)展律所。在這短短5年間，申浩經(jīng)歷了兩次大的律師人才流失——我粗略統(tǒng)計：從申浩走出來的律所主任（不含副主任）至少有20多位。

2010年時，我就認真反思到底哪兒出了問題？后來我終于意識到：律所管理問題說起來，全都是一樣的，就那幾個方面。但每個律所的歷史沿革、主要業(yè)務領域、客戶組成、律師的專業(yè)水平、律師的年齡結構等均不同，所以沒有放之四海皆準的規(guī)則，更多的是要因地制宜、因時制宜，和律所發(fā)展相匹配的制度和規(guī)則就是好的——匹配才是第一位的。

全員授酬制律所相對更需要整個團隊相互協(xié)作、分工明確，且對于服務周期相對較長，客戶對律所品牌忠誠度很高，知名專業(yè)律師在法律服務市場有極強的議價能力和獲客能力的律師事務所，律所和專業(yè)律師個人之間可以形成乘法效應，而非簡單的加法效應。雖然會增加很多的溝通時間等成本，但品牌溢價足以抵銷這一切。因此，這一模式相對來說更適合破產(chǎn)、IPO、并購重組等業(yè)務為主的律師事務所。

申浩律所剛剛成立時，主要是由外地來滬的青年律師組成，大多數(shù)的業(yè)務類型以民商事爭議解決為主，客戶不穩(wěn)定，客戶對律師個人能力的依賴性比較強，客戶對律師專業(yè)水平的辨別能力偏弱，但客戶基數(shù)大，青年律師很快可以形成自己的客戶群。這種業(yè)務類型和客戶結構，決定了申浩要在確保服務質量的前提下，充分調動所有律師的主觀能動性，讓所有律師充滿對勝利的渴望，釋放發(fā)展的空間，而固定打卡、固定工作內容、固定薪酬空間的全員授酬制管理模式顯然無法滿足這一需求。所有律師均追求自由，渴望能夠證明自己能力的機會，而在全員授酬制管理模式下，顯然無法實現(xiàn)律所和律師之間的匹配。律師為了謀求自身發(fā)展，離開律所尋求更為廣闊的空間也是自然而然的事。所以申浩發(fā)展之路上的兩次“碰壁”也就成為必然。

臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)。2010年，我們申浩律所決定整體回遷入上海交通大學（徐匯校區(qū)）校園內。我們以青年律師成長機制建設為主，創(chuàng)造性地提出了“合作律師”的概念——全所所有律師組成一個大的“律師池”，律所全面鼓勵律師間合作，所有律師均可以自由地組合，合作共贏，分工交換，彼此成就。

律所應專注于兩個市場的競爭：一個是客戶服務市場，一個是人才招聘市場。申浩的經(jīng)營理念也相應地更新為：以先進的理念發(fā)展事業(yè)，以事業(yè)的發(fā)展凝聚人心。我們在為客戶提供卓越的服務的同時，千方百計增加律師執(zhí)業(yè)的成就感和滿足感。每年的申浩年會永遠是律所最重要的頭等大事（2018年度年會就是全體集中在南京鐘山高爾夫酒店舉辦）；每年根據(jù)業(yè)績情況組織的律所旅行，也永遠是律所核心工作之一——2019年5月3日就將有45位律師（含家屬）共赴為期11天的澳大利亞之旅，更將有110名律師(含家屬)分兩批去臺灣走走看看。讓律師能夠“簡單工作、快樂生活”一直是我們追求的目標。

如何衡量一家律所對律師的價值？我認為評價體系為六大參數(shù)：1.是否增加律師的獲客機會；2.是否增加律師的獲客能力；3.是否提高律師的服務質量；4.是否增加律師的專業(yè)服務內容；5.是否增加律師的議價能力；6.是否降低律師的法律服務成本。

目標決定行動方案，當方向和路線確定后，律所就不再重點培養(yǎng)某一個律師或某一個法律服務團隊，而應像長跑比賽為運動員提供標準且公平的跑道一樣，建設一個透明、規(guī)范、優(yōu)質的平臺。申浩的目標就是不斷地建設申浩這個跑道，讓每個申浩律師可以公平、快樂地奔跑；同時不斷地提升申浩這個跑道本身的質量和標準，不斷提高最低質量門檻，提升服務質量，讓“申浩律師”成為每位申浩律師引以為榮的共同名字。

有很多所內、外律師同行問我：“申浩律所那么多律師，作為主任，不好管吧？”

我的回答是：律師不需要管，律所和律師之間主要是靠心靈契約在維系，一個秘密很多的律所是不可能做大的。律所就是越簡單，越有力量；越透明，越有生命力。我們總是盡量用數(shù)據(jù)去回答所有律師共同關切的問題，隨著律所的管理機制逐步健全，我們將更多地公開律所的各項經(jīng)營數(shù)據(jù)。

律所的日常管理主要是底線思維，就是規(guī)定律所所有同仁必須做到的底線——也就是主要規(guī)定什么不可以做，而不會規(guī)定什么可以做。比如2010年我們就提出：“必須100%簽合同，100%開發(fā)票，100%律師費均支付至律所統(tǒng)一銀行賬號。”這個看似很容易的事情，當律所律師人數(shù)達到200多名后，就顯得彌足珍貴。

針對律師行業(yè)的特點，我們律所主要是塑造所有同仁共同的價值觀和文化。律師是個自律行業(yè)，主要是靠律師自我管理為主。所有申浩律師共同認可、認同的價值觀、文化才是申浩最大的財富。我們決定任何重大舉措前，都會回顧下我們已經(jīng)制訂好的價值觀、文化，看是否與之相符？

申浩律所不知不覺已走過14載春秋，律所的管理架構也將在未來4年來發(fā)生變化。申浩律所發(fā)展初期，速度決定一切，所以一切均以快速決策為原則——認準的事，就立即執(zhí)行，大不了錯了再改，也沒有什么。

但隨著申浩律所的規(guī)模（專業(yè)律師、法律服務費收入）每年以較上一年度同比35%以上的速度增長了近5年后，這種律所管理理念已經(jīng)走到十字路口，我們又將何去何從？

未來有無限可能性，我們無法預見未來我們該做什么，但我們可以決定并且我們應當明確我們不該做什么。

律師行業(yè)作為一個專業(yè)服務業(yè)，談業(yè)務創(chuàng)收沒有什么不對，因為客戶交錢就交心了，客戶的支付意愿一定程度上就是對律師專業(yè)和品質的認可標志。但從事我們這個行業(yè)如果只是一味地過分強調業(yè)務創(chuàng)收就不對了——這個世界上最需要守住良心底線的行業(yè)，我個人認為就是醫(yī)生和律師。

法律人有更多需要共同堅守的東西，所以申浩律所現(xiàn)在或將來均堅持以下原則：1.申浩律所不會采取和其它律所合并來謀求做大的方式，因為我們發(fā)現(xiàn)每個律所都有自己的價值觀、文化，兩種價值觀和文化的沖突會導致律所間合并的成功概率銳減；2.我們絕不允許任何社會資本涉足申浩律所的投資，防止單純受短期利益驅使的短視行為發(fā)生；3.申浩律所永遠只做純法律業(yè)務，絕不嫁接客戶的信任從事非法律服務，我們也會要求律師珍惜客戶的信任和尊重；4.任何情況下，申浩歷經(jīng)14年形成的律所價值觀、文化至上，當利益和價值觀沖突時，“誠信高于利益”。錢可以再賺，沒有全所統(tǒng)一形成的價值觀、文化，申浩就沒有存在的意義。

律師業(yè)，大所競爭將從律所發(fā)展快慢的競技，改為看誰不犯錯誤，少犯錯誤。試錯成本的有效控制與糾錯能力的比拼，將成為律所真正競爭力的綜合體現(xiàn)。

比如，我們在2016年后，快速發(fā)展了10家分所，但我們現(xiàn)已決定：未來3年除了已經(jīng)列入計劃的寧波、重慶外，不會再新開分所。因為我們認為全行業(yè)大干快上，知名大所到處開設分所，但其實對分所的風險控制能力偏弱。某一家分所因為巨額賠償，或稅務處罰，或重大責任事故，受到行政處罰，導致所有旗下律所均受到展業(yè)影響的可能性日益加大。我們將把所有分所全部納入一體化管理，提升律所整體風險識別、控制能力，在有充足的把握可以對分所的運營風險進行控制前，我們會暫停所有新的分所建設。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡時代、高鐵時代來臨，所有企業(yè)的活動半徑越來越廣闊和業(yè)務內容越來越復雜，法律需求越來越多，如何能在分散的法律需求中找到共性的服務方式和內容，標準化地完成，提升律師的單位時間含金量就成為所有律所的共同課題。

傳統(tǒng)的分所建設模式就是這一時代下的產(chǎn)物，通過分所的聯(lián)合、聯(lián)動，實現(xiàn)律師間的跨區(qū)域合作、跨專業(yè)合作。但受“律師行業(yè)必須為合伙制”的制度限制，所有律所合伙人均承擔無限連帶責任，故隨著律所自身規(guī)模急劇擴大，風險日益凸顯。尤其是稅務風險和律師專業(yè)能力欠缺造成的巨額賠償。

客戶的需求和律師自身業(yè)務發(fā)展外溢等客觀現(xiàn)實，又注定了律所必須為律師的外地業(yè)務開展創(chuàng)造條件，因為制造業(yè)已大量外遷至長三角區(qū)域，長三角城市群同城化進程越來越呈加速趨勢——“一日雙城”的工作、生活模式將會成為律師工作的常態(tài)。

我們2019年又將申浩律師事務所的愿景從“改變律師行業(yè)工作、生活、娛樂的方式”修改為“成為一家值得信賴并尊重的律所”。我們認為律所的主要價值未來將更多地體現(xiàn)為“聯(lián)接能力、聯(lián)接價值”，幫助所有律師更好地提升專業(yè)能力，同時讓專業(yè)律師的能力發(fā)揮更大的價值，這將成為律所未來的存在意義。

我們將以“聯(lián)接比擁有更重要”為理念，放棄追求大量開設分所成為“超級入口”的目標，改為以成為長三角律所合作間的“標準接口”為目標。

說這些的目的，是告訴朋友們，我們也一直在變，一直在找尋適合當下的發(fā)展路徑和管理模式。如果我們此刻的觀念、理念和一年前是一模一樣的，那說明這一年沒有成長，時間浪費了。到底如何建設申浩，使之成為合作伙伴律所的“標準接口”？我也不知道答案。但我相信，只要路是對的，就不怕路遠，所有捷徑永遠是最遠的路。我們將繼續(xù)前行，不斷創(chuàng)新，不斷嘗試，不斷試錯，不斷前進。

因為申浩律所已經(jīng)成立14年了，我個人也已經(jīng)執(zhí)業(yè)20年了，我們已過了追求成功的年紀，更多的是追求做事的價值和意義。相信我們每個法律人孜孜不倦地追求，每家律所的不斷創(chuàng)新恰恰是這個行業(yè)最大的財富。

選擇了律師，就意味著放棄了公、檢、法，公務員，企業(yè)法務等固定薪資的工作，就意味著放棄了在確定性中等待不確定性的工作、生活方式；選擇了律師，就意味著要在從不確定性中去不停地尋找一個確定性的過程中不斷前行——不確定性恰恰是這個行業(yè)的最大魅力。

來吧，繼續(xù)前進，相信律師是律師最好的客戶，律所是律所間最好的合作伙伴。讓我們一起各自努力，共同鑄就律師行業(yè)新的春天！